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【書評】アメーバ経営 このエントリーを含むはてなブックマーク

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役
(2006/09)
稲盛 和夫

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『技術的にさほど優れていなくとも、どこでもやれるような事業を優れた事業にすることが大切である』

部門別採算制度の導入のメリットや注意点が書かれているので、
詳細は本書から確認できる。

本書で軸として書かれているのは、個々のチームがそれぞれ自立をもち経営者として
社内独立して、会社一丸となり目標に向かうこと。

個々のチームが独立して採算を実施すると、収益を上げることに必死となり、
モチベーションが高まることもあるかもしれないが、
それぞれのチームが対立しあえば、
最も重要であるはずの大事な会社が利益を上げることの妨げになってしまうかもしれない。

それを防ぐには、チームの利益が給与に反映させないことや、
各チームをまとめる経営者の方針がしっかり定めること。
そして、私利私欲に走らないリーダーを選ばないことであると本書では書かれている。

アメーバ経営を導入するには、まずはその組織がその手法を取り入れるレベルに
あるかを経営者が判断する必要があるのだど思う。

会社の方向がしっかり定まっていなければ、チームはバラバラな方向へ進むし、
成果主義の名のもとに、チームの利益がそのまま給与に反映してしまうシステムが
導入されていたなら、チーム間の利益の奪い合いという、
会社としては無利益な争いも起こりうるのは想定できる。

本書にも頻出しているが、経営者も含めて
組織の人間の人格を高めることが最優先であって、
それベースが確立されてから、はじめて経営ルールが策定可能になり
この経営手法が成立するような気がする。

本書から、
小学生にならった道徳が仕事の基本なんだと、
私の経験からも改めて思い返すことができた一冊。

#もちろんアメーバ経営の手法詳細も例をとりあげて詳しく書かれているので、
導入を考えている方は言わずもがな必読だと思います。

以下、抜粋。


・結局、人の心を頼りにする以上の確かなものはない
・時間当たり採算表
・売上を最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる
・時間当たり採算制度
・アメーバ経営の目的
1)市場に直結した部門別採算制度の設立
2)経営者意識を持つ人材の育成
3)全員参加経営の実現
・「人間として何が正しいのか」ということにもとづいておこなわなければならない
・「売上を最大に、経費を最小にする」ことが経営の原理原則
・会社全体を小さなユニットオペレーションに分割し、そのユニットがお互いに社内で売買するような仕組みを設ければよい
・各工程間で仕掛品を売買する形
・社内売買
・経営計画、実績管理、労務管理、資材発注
・時間当り採算→差額である付加価値を計算する。その付加価値を総労働時間で割り、一時間当たりの付加価値を計算する
・社内売買ごとに「品質の関所」が設けられ、品質がチェックされる
・自分と苦楽をともにし、共同経営者として責任を感じてくれる仲間が欲しいと心の底から思った
・以前にも増して多忙になった経営者が、自分の仕事や責任を分担してくれる役員を共同経営者として任命し、会社経営の分業化を図ったことがあった
・経営者が労働者の立場を尊重し、労働者は経営者と同じように、会社全体のために貢献しようという考え方を持てば、労使対立は自ずからきえていくはずである
・全従業員が経営者
・大家族主義
・もともと信じ合える同士が集まり設立した会社なので、経営者である私が、私腹を肥やそうとなどいうつもりは毛頭なかった
・全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること
・経営の実態を全従業員に包み隠さず知らせて、みんなに理解してもらうことにした
・第一の条件:明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること
・第二の条件:最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
・組織を独立した事業をして成り立つ状態までに細分化
・第三の条件:会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること
・組織をアメーバとして細分化していえけば、社内で調和をとるげき機能がバラバラになってしまい、会社としての使命が果たせなくなる場合がある
・会社全体としての方針を貫くことができるような単位にしか分けてはならない
・アメーバ経営をどう切り分けるかということこそ、アメーバ経営の始まりであり、終わりである
・「時間当たり」→アメーバが生み出した一時間当たりの付加価値
・値段を決める場合は、最終的に判断を下すトップが、誰から見ても納得できるようなフェアな値決めができなくてはならない
☆アメーバ間の売買価格を判断する人が常に公正、公平であり、みんなを説得するだけの見識を持ち合わせていなければならない
・アメーバ同士の利害が対立し、争いが起きてしまう場合がある
・どうしてもエゴが出やすい傾向にある
・営業が売上をあげれば、たとえばその売上の10%を手数料として自動的にもらえるという、いわゆるコミッション制をとることにした
・アメーバ経営では自分の組織を守るという思いが人一倍強くなるため。部門間の争いが激しくなり、会社全体の調和が乱れやすいのである
・より高い次元で物事考え、判断することができる経営哲学、フィロソフィを備える必要がある
・個の利益の全体の利益を調和させようとする努力
☆知っていることと、やれることは別
・頭で知っていることが、実は血肉化されていないため、いざとなれば簡単に人を騙してしまう
・才子、才に溺れる
・プリミティブ(基本的な基礎公正)な倫理観
☆リーダーとは、全き人格者でなければならない
・つねに自らを律し、研鑽を積んでいなければ。高潔な人格というのは維持できない
・あらゆるリーダーは、集団を正しい方向に導くため、能力があり、仕事ができるだけでなく、自己研鑽にと爪、心を高め、心を磨き、すばらしい人格を持った人にならなければならない
☆アメーバーがすばらしい実績をあげれば、会社に大きく貢献してくれたという理由で、信じ合う仲間達から、賞賛と感謝という精神的な名誉があたえられる
・実力主義を原則(実力がある若い人を登用するという意味)
・若い能力がある人材に会社を引っ張ってもらうことは、全従業員の幸せにプラスになることだ
・成果主義では、実績が悪くなり、報酬が減った場合に、多くの社員が不満や恨みの心を持つこととなるので、長い目で見ると、かえって社内の人心を荒廃させてしまう
・「がんばればボーナスが増える」と組織が活性化するように見えても、数年も経たないうちに、恨みや妬みによる人心の荒廃を招いてしまう
・長期にわたり実績をあげた人に対して、その実力を正当に評価し、昇給、賞与や昇格などの処遇に反映される
☆技術的にさほど優れていなくとも。どこでもやれるような事業を優れた事業にすることが大切である
・誰もがやれるような仕事をしていても「あの会社はひと味違う」というような経営をすることが、その会社の真の実力
・平凡な仕事を立派な事業にしている会社こそ、実は非凡な会社
・地味で平凡な事業であっても、キラリと光るものにする
・会社を効率的に運営するためには、まず、どのような機能gが必要なのかを明らかにし、その機能を果たすためには、どのような組織が最低限必要なのかを考えるべきである
・まずは機能があり、それに応じて組織がある
・ビジネスとして完結する単位
・会社の目的や方針の遂行が阻害されないこと
・新規事業を担うふさわしい人材が社内にいることを確認したうえで、あるいは、社内にいなくとも社外に適任者がいて、当社にきてくれる目処を立てた上で、新規事業に乗り出すことにしてきた。「適切な人材がいるから新事業に進出する」
・アメーバ経営が部門別に売上を伸ばし、独立して採算を高めていくことが本来の姿であることを考えれば、一見無駄に見えても、営業の組織を分けていくべきである
・多少の経費増となっても、それを上回るような受注、売上、採算をあげて、それぞれの事業を伸ばしていくことをかんげるべきである
・実際に仕事のことを真剣に考えれば、朝令暮改にならざる得ない場合がある
・「これはいい」と思えばすぐに手を打つ。また考えてみて「これはダメだ。こうするべきだ」と思えば、部下に「すまん」といって、すぐに直す
・組織変更においては「朝令暮改も必要である」
・原価ベースの引き渡しではなく、自分達の利益を乗せた売値で売買する
・売値を下げなければならない場合は、それをどの部門で吸収するかとう問題が生じる
・利他行
・その事業を任された事業部長が値下げを受けるのであれば、どのようにして原価を下げ、利益を確保するのかとうことを事前に考えつくさなければならない
・「絶対にできる」という確信を持って注文をとってくるべき
・いままでのやり方では確かに採算は合わないが、こういう新しい方法により、みんなで力を合わせれば、いままで以上の採算があげられるはずだ
・社内ルールを立案、改定し、その徹底を図らなければならない
・社内ルールを立案し、それを維持管理していく上で重要なことは、ルールの意義・目的を明確にするということ
・会社としての基本的な考え方、価値観に合致したルールを作るということ
☆会社経営という視点からのルールをつくること
・売上、総生産、経費、時間をどうとらえるかを具体的にシュミレーションした上でルールを構築する
・経営数字が経営実態をあるのままに表すように設定されなければならない
・一貫性のあるルール
・個々のルールは一貫性が保たれているかどうかを検証
・付加価値を総時間で割った一時間当たりの付加価値を算出している
・販売するのは、すべて営業の才覚であり、責任である
・何千名、何万名という優秀な社員を抱えながら、一握りの営業担当者にすべてが委ねられているような経営システムでは、大部分の社員の能力を無駄遣いしているとしか思えない
・製品の市場価格がベースとなり、社内売買により市場価格が各アメーバに直接伝えられ、その社内売買価格をもとの生産活動が行われる
・製品の売値で利益が出せるよう、アメーバが責任を持ってコストを引き下げようとする
☆市場価格をもとに。自ら創意工夫してコストを引き下げ、自分の利益を少しでも生み出すことが製造部門のアメーバーの使命
・アメーバに対する評価においては、受注、総生産、時間当たりなどの絶対金額ではなく、各アメーバが創意工夫によりそれらの数字をいかに伸ばしたかという点を重視している
・アメーバ同士が社内で競い合うのではなく、各アメーバが関連する部門と調和を図りながら、自発的に力を伸ばしていくことが会社にとって理想的な姿だと考えている
・自分さえよければいいという利己的な考え方で行動するのではなく、会社全体の発展のため、全アメーバ、全従業員の力を集結することが求められる
・数量ではなく金額で表示している点
・「時間」という概念を持ち込むことによって、従業員ひとりひとりに時間の大切さを自覚させ、事後との生産性を向上させている
・人の心をベースにして経営する
・つねに複数の人間が数字をダブルチェックして不正や誤りを防ぐ管理システムを設けている
・100%には達しなかったが99%できたのでよしとしてくれ、とう考え方は認めていない
・筋肉質とは、ムダな贅肉が一切ない、引き締まった体質であることを意味する。すなわち利益を生まない在庫や設備といった余分な資産を一切持たない
☆一度発生した固定費はなかなか下がらないため、固定費を増加させる設備投資や増員はくれぐれも慎重におこなうべき
・月初の朝礼で、各アメーバや各部門の経営実績が公開されている
・実績管理のポイント
1)部門の役割に基づく活動結果が採算表に正しく反映されている
2)公平、公正かつシンプルである
3)ビジネスの流れを「実績」と「残高」でとらえる
・受注生産
→在庫の抱えるリスクが少ない反面、お客様次第で製品の仕様、納期、価格などすべて違ってくる多品種生産出る。変化の激しい市場の中でこのような多様な製品を的確に採算管理するためには、市場動向を示す受注金額あダイレクトに製造部門に伝わる仕組みを構築
・売値-原価=利益
・お客様への売上金額をそのまま製造部門の収入に相当する生産金額とした
・売上に対する一定率を口銭(手数料)として製造部門から受け取り、それを収入としてとらえることにした
・受注生産の事業形態では、当社は生産金額の10%を口銭として営業が製造から受け取る仕組みとした
・採算面で直接的な影響を受けない製造部門は、仕切価格が変更されない限り、このような事態になかなか対応できない
・お客様とどのような値段交渉をするべきなのか、今後の受注動向はどうなっているのかといってことを営業と一緒に考えて動くようになる。その結果、製販一体の経営が実践できる
・両アメーバを統括する責任者がつねに公平で正しい判断をおこなっていく必要がある
・社内のアメーバーにコストや品質面で問題があれば、社外へ依頼することもできる
・前月比何%増といった形式的な計画を立案するものではなく、具体的な事業計画や戦略のもと、何度もシュミレーションして、はじめて作成できるものである
・リーダーはこのような(潜在意識までに透徹する強く持続した願望)強い願望を持ち、それを部下と共有しなければならない
・「売上を増やす」「経費を減らす」「時間を短縮する」
・値決めとは、経営の死命を制する問題であり、リーダーが全神経を集中しておこなわなければならない
・「大幅な値下げをしようと、何としても採算を出すのだ」という強い使命感を持ったリーダーの存在が会社の命運を分かつことになる
・今月どれくらい生産できる物があるかということを、常に念頭に置いて経営してきた
・「時間当たり」さえよければ、それで経営がうまくいくわけではない
・「時間当たり」がよくても、付加価値を示す差引売上の絶対額が減少していれば、会社に対する貢献は少なくなっている
・総生産に対する差引売上比率が小さいということは、事業における付加価値を生み出す力が弱いことを意味しており、従業員を雇用する能力も低いことになる
・「時間当たり」を高めるだけでなく、「差引売上比率」も高めていかなければならない
・(下請け会社に任せることについて)製造業のコアとなるものづくりの技術が社内に蓄積できないため、品質問題を起こすなど、長期的に成功を持続することは難しい。事業に永続性を持たせ、従業員の雇用を長く安定したものにするには、やはり、付加価値を生み出す製造現場を社内に作り上げ、額に汗して、ものづくりに励むべきだと私は考えている
・製造業であれば自社内で重要な技術を蓄え、創意工夫を重ねて付加価値を高めていくべきである
・できるだけ外注を使わずに、社内に付加価値の高い一貫した生産ラインを構築するべきである
・営業と製造はそれぞれ独立採算であるがゆえに、それぞれの立場を主張し、言い争いになることがある。だが、営業も製造も同じ1つの会社なのだから、どちらかが成功しても、どちらかが失敗してもいいものではなく、お互いに成り立っていなかければならない
・たとえ専門知識が不足していても、その道の専門家に相談したり、専門知識のある人を採用するなど、技術や事業の範囲を広げていけるはずである
・リーダーは、会社全体という見地からエゴを捨て、優秀な人材を組織の枠を超えて活躍させてほうが会社発展のためであると考えるべき
☆アメーバ間の社内売買価格を決める場合、会社全体のためにどうあるべきかという考え方をまず持つべきである
・個々のアメーバが抱えている問題を熟知し、現場へ行ってはその解決の手助けをしながら、みんあを激励していた
☆人間として何が正しいか
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  1. 2008/11/24(月) 18:00:00|
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